Manajemen Strategi

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut Fred R. David (2010: 18) strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Merupakan aksi potensial yang membutuhkan keputusan manajemen puncak dan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan dan berorientasi pada masa yang akan datang. Sofjan Assauri (2011: 3) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu pernyataan yang mengarahkan bagaimana masing-masing individu dapat bekerja sama dalam suatu organisasi, dalam upaya pencapaian tujuan dan sasaran organisasi tersebut.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa strategi adalah sebuah perencanaan atau ketentuan yang digunakan untuk mencapai tujuan yang besar atau secara keseluruhan dalam jangka panjang.


2.2 Pengertian Manajemen Strategi

Menurut Fred R. David (2010: 5) manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memapukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.

Manajemen strategi berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi computer untukmencapai keberhasilan organisasional.

Tujuan manajemen strategi adalah mengeksploitasi serta menciptakan berbagai peluang  baru dan berbeda untuk perencanaan jangka panjang dan berusaha untuk mengoptimalkan tren-tren saat ini untuk masa yang akan datang.

Hubeis dan Najib (2014: 19) Pengertian manajemen strategis sebagai seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja organisasi dalam jangka panjang. Manajemen strategis didefinisikan sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang merupakan hasil dari rumusan dan implementasi pada rencana yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan serta bagaimana mengevaluasi dan melaksanakan tindakan tersebut demi tercapainya  tujuan  organisasi, yang  mencakup  perumusan,  implementasi  dan  evaluasi rencana strategi.

           

2.2.1 Manfaat Manajemen Strategi

Menurut Fred R. David (2010: 23) manfaat utama dari manajemen strategi adalah membantu organisasi merumuskan strategi – strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan terhadap pilihan strategi yang lebih sistematis, logis, dan rasional.

            Menurut Fred R. David (2010: 24) Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategi menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis.

            Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan yang mengadopsi perencanaan strategis, biasanya, menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relatif terhadap industri mereka. Ini dikarenakan mereka membuat keputusan yang lebih cerdas dengan antisipasi yang baik terhadap konsekuensi jangka pendek dan panjang.

            Keuntungan non keuangan menurut Fred R. David (2010: 26) adalah meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan.

            Greenly, seperti dikutip Fred R. David (2010: 26) menyatakan bahwa manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan berikut :

  1. Memungkinkan identifikasi, pemprioritaskan dan pemanfaatan peluang yang muncul.
  2. Menyediakan pandangan yang objektif tentang persoalan – persoalan manajemen
  3. Mempresentasikann sebuah kerangka kerja untuk aktivitas koordinasi dan kontrol yang lebih baik.
  4. Meminimalkan efek - efek dari kondisi dan perubahan yang tidak menguntungkan.
  5. Memungkinkan keputusan - keputusan besar yang mampu mendukung tujuan telah ditetapkan secara lebih baik.
  6. Memungkinkan alokasi yang lebih baik efektif dari waktu dan sumber daya untuk mengejar peluang yang telah diidentifikasi.
  7. Memungkinkanpengalokasian sumber daya yang lebih sedikit untuk memperbaiki kesalahan atau membuat berbagai keputusan.
  8. Menciptakan kerangka kerja bagi komunikasi internal antar personil.
  9. Membantu mengintegrasikan perilaku individual menjadi upaya bersama.
  10. Menyediakan landasan untuk mengklarifikasikan tanggung jawab individual.
  11. Mendorong hadirnya pemikiran kedepan
  12. Menyediakan pendekatan yang koorperatif, terintegrasi, dan antusias untuk manangani persoalan dan peluang.
  13. Mendorong perilaku yang positif terhadap perubahan.
  14. Menciptakan takan kedisplinan dan formalitas pada manajemen bisnis

 

2.3 Model Manajemen Strategi

Model Konsep Manajemen Strategi menurut Fred R. David (2010: 21) adalah sebagai berikut :

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategi

Sumber : Fred R. David (2010: 21)

2.4 Tahap Perumusan Strategi Bisnis

            Menurut Fred R. David (2010: 6-8) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.

 2.4.1 Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan tahap awal dalam manajemen strategi yang terdiri dari cara atau langkah-langkah untuk menentukan strategi tertentu yang terbaik untu mecapai sebuah tujuan.

Fred R. David (2010: 6) Perumusan strategi tersebut mencakup:

  1. Pengembangan visi dan misi
  2. Identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi
  3. Kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal
  4. Penetapan tujuan jangka panjang
  5. Pencarian strategi-strategi alternatif
  6. Pemilihan strategi-strategi tertentu untuk mencapai tujuan

 Isu-isu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan  dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan,  bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah ekspansi atau diversifikasi operasi dilakukan, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat, dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan.

 2.4.1.1 Visi dan Misi Perusahaan

            Fred R. David (2010: 16) Visi adalah pernyataan yang menjawab pertanyaan “Kita ingin menjadi seoperti apa?” sebagai dasar untuk mengembangkan pernyataan visi yang komprehensif. Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategi. Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis.  Menjawab pertanyaan yang paling penting, “Apakah bisnis kita?”.

Menurut Hubies dan Najib (2014: 66) visi merupakan mimpi atau keinginan masa depan yang ingin diwujudkan organiasi. Dan misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai alasan dasar keberadaan organisasi atau penjelasan lebih jauh dan operasional dari visi organisasi atau pernyataan yang komprehensif mengenai bagaimana visi akan diwujudkan.

Penting bagi manajer dan eksekutif untuk sepaham mengenai visi yang ingin diraih oleh perusahaan. Hal ini menjadikan visi perusahaan menjadi komitmen tiap-tiap individu yang bersangkutan. Menjadikan visi perusahaan sebagai visi bersama adalah sangat penting. Visi yang benar - benar mengikat banyak orang yang menciptakan perasaan kebersamaan untuk mencapai visi tersebut. Sementara misi merupakan pernyataan yang memberikan jawaban atas pertanyaan mengenai bagaimana visi akan diwujudkan, memberikan alasan-alasan, ketertarikan dan keyakinan bahwa visi sebagai sesuatu yang harus diwujudkan.

Jadi dapat disimpulkan visi-misi perusahaan merupakan perumusan pandangan untuk mencapai maksud dan tujuan suatu perusahaan. Penyususunan visi dan misi harus menginkursertakan semua komponen terkait agar visi perusahaan tersebut adalah milik dan menjadi komitmen semua anggota yang ada.

 2.4.1.1.1 Proses Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi

            Menurut Fred R. David (2010: 87-88) pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi-strategi alternatif dapat dirumuskan dan diterapkan. Penting untuk melibatkan sebanyak mungkin manajer dalam proses pengembangan dua pernyataan ini, sebab melalui partisipasilah orang menjadi komit terhadap suatu organisasi.

Satu pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan pernyataan visi dan misi adalah dengan pertama-tama memilih beberapa artikel mengenai pernyataan ini dan meminta semua manajer untuk membacanya sebagai informasi latar. Kemudian, mintalah para manajer tersebut untuk membuat sendiri pernyataan visi dan misi bagi organisasi. Lalu, seorang fasilitator, atau dewan manajer puncak, menyatukan pernyataan-pernyataan ini ke dalam sebuah dokumen dan membagikan draf pernyataan kepada semua manajer. Permintaan akan perubahan, penambahan, dan penghapusan diperlukan setelahnya, saat diadakan sebuah pertemuan untuk merevisi dokumen tersebut.

Begitu semua manajer telah memberikan masukan mereka serta mendukung dokumen final, organisasi dapat dengan lebih mudah memperoleh dukungan manajer untuk aktivitas perumusan, penerapan, dan pengevaluasian strategi. Demikianah, proses pengembangan pernyataan visi dan misi mempresentasikan peluang yang besar bagi para penyusun stategi untuk memperoleh dukungan yang mereka butuhkan dari semua manajer dalam perusahaan

 2.4.1.2 Audit Eksternal

Menurut Fred R. David (2010: 120) Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel – variabel penting yang menawarkan respons berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons secara ofensif maupun defensif terhadap berbagai faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan dampak dari ancaman potensial.

Fred R. David (2010: 124-145) Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori luas yaitu:

1.      Kekuatan Ekonomi, memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.

2.      Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan, memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Tren-tren social, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi dan mengonsumsi. Tren-tren baru menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya, menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda.

3.      Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum, dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama bagi perusahaan. Karena pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregualsi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Kemudian kesalingtergantungan global yang semakin meningkat dikalangan ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi memaksa perusahaan mempertimbangkan dampak potensial dari variable-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka.

4.      Kekuatan Teknologi, mempresentasikan peluang dan ancaman yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi.

5.      Kekuatan Kompetitif, salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan data dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil.

 Untuk menganalisis lingkungan eksternal perusahaan pertama harus dapat mengetahui atau menentukan dalam industri apa perusahaan tersebut berada. Dengan demikian dapat ditentukan bagaimana kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan strateginya dengan sukses.

 2.4.1.2.1 Proses Melakukan Audit Eksternal

            Menurut David (2010: 122) proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu mengumpulkan intelejen kompetitif dan informasi mengenai pemerintahan, hukum, dan teknologi.

            Memonitor berbagai sumber informasi dan mengumpulkan laporan kepada manajer yang dipercaya untuk melakukan audit eksternal. Begitu terkumpul, informasi di sesuaikan dan dievaluasi dalam serangkaian rapat manajer untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang terpenting yang dihadapi perusahaan. Daftar faktor yang telah diurut berdasarkan prioritas diberi peringkat, mulai dari peluang dan ancaman yang paling penting sampai dengan peluang dan ancaman yang paling tidak signifikan.

 2.4.1.2.2 Model Lima Kekuatan Porter

Menurut Porter seperti yang dikutip Fred R. David (2010: 145) Model Lima Kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain.

 

Gambar 2.2 Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: Fred R. David (2010: 146)

 Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:

1.      Persaingan antarperusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.

 2.      Potensi masuknya pesaing baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut.

 3.      Potensi pengembangan produk pengganti

Di berbagai industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa  pasar  yang  direbutnya  dan  rencana  perusahaan  produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

 

4.      Daya tawar pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

 5.      Daya tawar konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen menjadi lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:

1.      Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing.

2.      Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.

3.      Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.

4.      Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual,

5.      Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.

 2.4.1.3 Audit Internal

Menurut Musa Hubies (2014: 45) Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Dengan demikian analisis lingkungan internal terdiri dari sumber daya, kapabilitas dan kompentensi yang dimiliki perusahaan.

Menurut David (2010: 176), kekuatan atau kelemahan internal ditambah dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan tujuan untuk mendayagunakan kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.

Audit internal berupaya untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan serta kelemahan suatu perusahaan dalam area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembangan, serta system informasi manajemen.  

 2.4.1.3.1 Proses Melakukan Audit Internal

David (2010: 178) menyatakan bahwa proses melakukan audit internal (internal audit) sangat mirip dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi mengenai manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan (litbang), serta operasi system informasi manajemen perusahaan.

 2.4.1.4 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Menurut David (2010: 244) tujuan-tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.

Tujuan harus kuantitatif, dapat diukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, mungkin untuk dicapai, dan kongruen antarunit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial.

2.4.2 Penerapan Strategi (Strategy Implementation)

Fred R. David (2010: 6) Penerapan strategi merupakan tahap kedua yaitu tahap pelaksanaan strategi untuk menetapkan tujuan tahunan perusahaan dengan membuat kebijakan,  memotivasi  karyawan,  dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.

Implementasi strategi tersebut mencakup:

a.       Pengembangan budaya yang suportif pada strategi.

b.      Penciptaan struktur organisasional yang efektif.

c.       Pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran.

d.      Penyiapan anggaran.

e.       Pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi.

f.       Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.

 Penerapan strategi sering kali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni daripada pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan, namun bila tidak diterapkan tidak ada gunanya.

Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil. Aktivitas penerapan strategi memengaruhi semua karyawan dan manajer dalam sebuah organisasi. Setiap divisi dan bagian mesti memutuskan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan, seperti “Apa yang harus kita lakukan untuk menjalankan bagian kita dalam strategi organisasi?” dan “Bagaimana kita dapat melaksakan tugas ini sebaik-baiknya?” Tantangan penerapan strategi adalah merangsang manajer dan karyawan di segenap organisasi untuk bekerja dengan rasa bangga dan antusias demi mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

 

2.4.3 Penilaian Strategi (Strategy Evaluation)

Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Fred R. David (2020: 7) Manajer harus tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik; penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi seperti ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena berbagai faktor eksternal dan internal terus-menerus berubah. Aktivitas penilaian strategi yang mendasar terdiri dari:

1.      Peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini.

2.      Pengukuran kinerja.

3.      Pengambilan langkah korektif.

 Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti. Keberhasilan senantiasa menciptakan persoalan baru dan berbeda; organisasi yang mudah berpuas diri akan mengalami kegagalan.

             2.5 Tingkatan Strategi         

Di dalam perusahaan, strategi dapat dibagi berdasarkan tingkatan tertentu. Secara umum tingkatan strategi dibagi menjadi tiga bagian yaitu :

1.      Strategi Korporasi ditunjukan untuk apa bisnis itu dibuat dan bagaimana perusahaan harus bertindak untuk mencapai tujuannya. Menurut Hubies dan Najib (2014: 74) strategi korporat adalah strategi yang disusun dalam suatu bisnis sehingga perusahaan akan bersaing dengan cara mengubah distinctive competence menjadi competitive advantage. Masalah yang cukup kritis dari strategi korporat adalah menentukan bisnis apa yang akan dikembangkan, bisnis apa yang ingin di pertahankan dan bisnis apa yang ingin dilepaskan.

 

2.      Strategi Bisnis disebut juga strategi kompetitif yang memiliki unit bisnis atau bagian dari perusaahaan yang berbeda-beda pasar dan produknya. Menurut Hubies dan Najib (2014: 84) strategi unit bisnis adalah sekumpulan komitmen dan tindakan perusahaan yang terpadu dan terkoordinasi yang digunakan untuk mendapatkan keunggulan bersaing dengan mengekploitasi kompetisi inti dalam pasar produk spesifik.

 

3.      Strategi Fungsional diterapkan di level departemen seperti departemen keuangan, sumber daya manusia, pemasaran dan lain-lain. Menurut Menurut Hubies dan Najib (2014: 87) strategi fungsional adalah aktivitas jangka pendek dalam perusahaan yang harus dikembangkan oleh setiap bidang fungsi perusahaan untuk mengimplementasikan strategi korporat dan strategi bisnis pada masing-masing bagian.

 

2.6 Jenis – Jenis Strategi

Menurut David (2010: 252-273), jenis – jenis strategi antara lain adalah Integrasi, Intensif, Diversifikasi, dan Defensif :

 

2.6.1  Strategi Integrasi

            Strategi integrasi dibagi menjadi 3 macam yaitu integrasi kedepan, integrasi kebelakang dan integrasi horizontal :

 

a. Strategi Integrasi ke Depan

Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen (pemasok) dewasa ini yang menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba ( franchising ). Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif 

1.      Ketika distributor saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalakan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.

2.      Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas untuk menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan yang berintegrasi ke depan.

3.      Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, ini menjadi sebuah faktor karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi industri dasarnya.

4.      Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri.

5.      Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya melalui integrasi ke depan.

6.      Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan.

 

b. Strategi Integrasi ke Belakang

            Integrasi ke belakang (backward  integration) adalah sebuah strategi   yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.

            Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:

  1. Pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan akan onderdil, komponen, barang rakitan, atau bahan mentah.
  2. Jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak.
  3. Industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
  4. Organisasi  memiliki  baik  modal  maupun  sumber  daya  manusia  untuk mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
  5. Keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
  6. Pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang menunjukkan bahwa bisnis pemasokan produk atau jasa di suatu industri layak untuk dikembangkan.
  7. Organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang dibutuhkannya secara cepat.

 

c. Strategi Integrasi Horizontal

Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan.

Lima pedoman tentang integrasi horizontal sehingga dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah ketika:

1.      Organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah atau kawasan tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang “penguasaan substansial” untuk menghambat persaingan.

2.      Organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

3.      Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.

4.      Organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

5.      Pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial atau kebutuhan akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi; perhatikan bahwa integrasi horizontal tidak akan tepat jika pesaing mempunyai kinerja buruk, sebab dalam kasus ini penjualan industri keseluruhan tengah merosot.

 

2.6.2 Strategi Intensif.

Strategi intensif dibagi menjadi 3 macam penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk :

a. Penetrasi Pasar

Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik. Strategi ini secara luas digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan strategi-strategi lainnya. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:

  1. Pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu.
  2. Tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan.
  3. Pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industri  meningkat.
  4. Korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara   historis tinggi.
  5. Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang  besar.

 

b. Pengembagan Pasar

            Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan produk atau  jasa saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru.   

            Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi strategi yang sangat efektif adalah ketika:

  1. Saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal, dan berkualitas baik.
  2. Organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
  3. Pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul.
  4. Organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan   untuk mengelola perluasan operasi.
  5. Organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih.
  6. Industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam   cakupannya.

 

 

c. Pengembangan Produk

Pengembangan produk (product development) adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan.        

            Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi strategi yang sangat efektif adalah waktu:

  1. Organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk; gagasannya di sini adalah menarik konsumen yang terpuaskan untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa  organisasi saat ini.
  2. Organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan  teknologi yang cepat.
  3. Pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan  harga“bagus”.
  4. Organisasi bersaing dalam industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi.
  5. Organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat  kuat.

 

2.6.3 Strategi Diversifikasi

Terdapat dua jenis umum strategi diversifikasi yaitu terkait dan tak terkait. Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif; bisnis dikatakan tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Berikut ini adalah penjelasan dari kedua macam strategi diversifikasi tersebut.

 

a. Diversifikasi Terkait

Diversifikasi terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan. Ketika berdiversifikasi dari produk atau jasa yang dikenal, perusahaaan harus berhati-hati untuk memasuki wilayah-wilayah baru dengan memperhatikan berbagai masalah lingkungan.

            Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah:

1.      Organisasi berkompetisi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat.

2.      Menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara singnifikan mendongkrak penjualan produk saat ini.

3.      Produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang sangat bersaing.

4.      Produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan.

5.      Produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk.

6.      Organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

 

b. Diversifikasi Tak Terkait

            Diversifikasi tak terkait adalah menambahkan produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun kekurangan modal investasi. Masalah utama diversifikasi tak terkait adalah bahwa induk perusahaan harus memiliki tim manajemen puncak yang sangat bagus yang mampu merencanakan, mengorganisasi, memotivasi, mendelegasikan, dan mengendalikan secara efektif.

            Sepuluh  pedoman  tentang  kapan  diversifikasi  tak  terkait  dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:

1.      Pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.

2.      Organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan atau tidak mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian industri yang rendah.

3.      Saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada.

4.      Produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklus bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini.

5.      Industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan.

6.      Organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru.

7.      Organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi.

8.      Ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. (memperhatikan bahwa perbedaan penting antara diversifikasi terkait dan tak terkait adalah bahwa diversifikasi terkait harus didasarkan pada beberapa persamaan dalam hal pasar, produk, atau teknologi, sedangkan diversifikasi tak terkait lebih didasarkan pada pertimbangan laba).

9.      Pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.

10.  Aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri.

 

2.6.4 Strategi Defensif

Strategi difensif terdiri dari tiga macam yatiu penciutan, divestasi, dan likuidasi:

a. Penciutan ( Retrenchment )

            Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Kadang kala disebut pembalikan  atau strategi reorganisasional, penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi.

Penciutan bisa melibatkan pejualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan,memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak meguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, menurangi jumlah karyawan, dan membangun system pengendalian beban.

            Lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah bila:

1.      Sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.

2.      Organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.

3.      Organisasi ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi.

4.      Organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal dari waktu ke waktu; itu artinya, ketika manajer strategis organisasi telah gagal menjalankan tugasnya (dan kemungkinan harus digantikan oleh individu yang lebih kompeten).

5.      Organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan.

 

b. Divestasi

            Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi (divestiture). Divestasi  sering  dipakai  untuk  mendapatkan  modal  guna  akuisisi  atau investasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.

            Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:

1.      Sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan. Organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.

2.      Suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.

3.      Suatu divisi bertanggung jawab terhadap buruknya kinerja keseluruhan organisasi.

4.      Suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain; ini bisa merupakan akibat dari pasar, konsumen, manajer, karyawan, nilai-nilai, atau kebutuhan yang secara radikal berbeda.

5.      Sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain.

6.      Tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

 

c. Likuidasi

            Menjual seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk  kekayaan berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar. Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif adalah saat:

1.      Sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak satu pun berhasil.

2.      Satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut. Likuidasi merepresentasikan cara yang paling sistematis dan terencana untuk mendapatkan sebesar mungkin uang tunai dari penjualan aset perusahaan. Sebuah perusahaan dapat secara legal menyatakan dirinya bangkrut dan kemudian melikuidasi divisi-divisinya untuk memperoleh modal yang diperlukan.

3.      Pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menjual aset organisasi.

 

2.6.5 Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, seperti dikutip Fred R. David (2010: 273) strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda: kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus. Porter menamakan landasan tersebut strategi generik (generic strategic). Lima Strategi Generik Porter :

  1. Tipe 1: Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah : Tipe 1 adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
  2. Tipe 2: Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik : Tipe 2 adalah strategi nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar; strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk pesaing dengan atribut serupa. Sasaran (target) strategi tipe 1 maupun 2 adalah pasar yang besar.
  3. Tipe 3: Diferensiasi : Tipe 3 strategik generik Porter adalah diferensiasi. Pembedaan atau diferensiasi (differentiation) adalah sebuah strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil konsumen. Dua tipe alternatif  strategi fokus adalah Tipe 4 dan Tipe 5.
  4. Tipe 4: Fokus – Biaya Rendah : Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
  5. Tipe 5: Fokus – Nilai Terbaik : Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value focus) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar. Kadang disebut juga “diferensiasi terfokus”, strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kepada konsumen tertentu produk atau jasa dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk pesaing. Target (sasaran) strategi Tipe 4 maupun Tipe 5 adalah pasar yang kecil. Perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga terendah, sedangkan Tipe 5 menawarkan produk atau jasa kepada konsumen tertentu pada harga yang lebih tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.

 

Gambar 2.3 Tipe Lima Strategi Generik Porter

Sumber: Fred R. David (2010: 275)

2.7 Perumusan Strategi yang Komperhensif

            Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, seperti ditunjukkan pada Gambar  Alat yang ditampilkan dalam kerangka ini bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu para penyusun strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 2.4 Kerangka Analisis Perumusan Strategi

Sumber: Fred R. David (2010: 324)

 

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi membutuhkan gabungan intuisi dan analisis. Divisi-divisi yang otonom dalam sebuah organisasi lazim menggunakan berbagai teknik perumusan strategi tersebut untuk mengembangkan strategi dan tujuan. Analisis divisional memberikan landasan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih di antara berbagai strategi alternatif

tingkat perusahaan.

 

2.7.1 Tahap Input (Input Stage)

Fred R. David (2010: 324) mengatakan tahap input berisi informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri atas Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), dan Competitive Profile Matrix (CPM).

1.      Matriks External Factor Evaluation (EFE), Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi; sosial, budaya, demografis, lingkungan; politik, pemerintahan, hukum; teknologi; dan kompetitif. Matriks EFE digunakan untuk menganalisis peluang dan ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan (Fred R. David, 2010: 158).

2.      Matriks Internal Factor Evaluation (IFE), Matriks IFE adalah alat perumusan strategi yang digunakan untuk meringkas faktor internal perusahaan atau organisasi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu perusahaan (Fred R. David, 2010: 229).

3.      Competitive Profile Matrix (CPM), CPM mengidentifikasi pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor total bobot, baik dalam CPM maupun Matriks EFE dan IFE, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam CPM mencakup baik isu internal maupun eksternal (Fred R. David, 2010: 160).

 

2.7.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Menurut David (2010: 324) tahap pencocokan adalah memfokuskan pada menghasilkan strategi alternative yang masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama. Teknik tahap pencocokan yang digunakan adalah Matriks Strength-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG),  Matriks Internal-Eksternal (IE), dan Matriks Grand Strategy.

1.      Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT), Matriks SWOT merupakan alat perumusan strategi pada tahap pencocokan. Alat analisis ini menggunakan faktor-faktor internal dan eksternal. Didalam Matriks SWOT terdapat sembilan sel yang terdiri atas empat sel faktor kunci, empat sel strategi diberi nama SO, WO, ST, dan WT serta satu sel yang selalu dibiarkan kosong (Fred R. David, 2010: 158).

2.      Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan finansial [financial strength—FS] dan keunggulan kompetitif [competitive advantage—CA]) dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability—ES] dan kekuatan industri [industry strength—IS]). Keempat faktor ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi. (Fred R. David, 2010: 332).

3.      Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut (Fred R. David, 2010: 337).

4.      Matriks Internal-Eksternal (IE), Matriks IE merupakan alat bantu dalam menganalisis informasi pada tahap pencocokan. Matriks tersebut berfungsi untuk melihat dimana posisi perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu skor bobot total IFE pada sumbu x dan skor bobot total EFE pada sumbu y (Fred R. David, 2010: 345).

5.      Matriks Grand Strategy, merupakan alat bantu untuk merumuskan strategi alternatif perusahaan dengan memposisikan perusahaan di salah satu dari empat kuadran strategi. Dengan didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri) (Fred R. David, 2010: 348).

 

2.7.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap ini melibatkan satu teknik saja, yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap input dan hasil pencocokan ditahap pencocokan untuk secara objektif menentukan yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.

 

Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM), Matriks QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari setiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.

 

2.8 Pengertian Keunggulan Bersaing                                                         

Fred R. David (2010: 11) mengatakan keunggulan bersaing adalah “segala sesuatu yang dapat dilakukan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan”. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh perusahaan saingan atau memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh perusahaan saingan, itu dapat mempresentasikan keunggulan bersaing. Memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang sebuah organisasi.

 

CV. CITRA TANI MANDIRI

 
2.9 Kerangka Pemikiran     

            

Lingkungan Eksternal

Lingkungan Internal
 

 

 


TAHAP 1 : TAHAP INPUT

Matriks EFE

Matriks CPM

Matriks IFE

TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN

Matriks SWOT

Matriks SPACE

Matriks BCG

Matriks IE

Matriks Grand

TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif ( QSPM )





Rekomendasi Strategi Bisnis

 

 

Gambar 2.5 Kerangka pemikiran

Sumber: Penulis